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“互聯網+汽車經銷集團”:如何構建生態系統

文章來源:人氣:發表時間:2017-02-04 11:11:25

   智能汽車、車聯網、移動應用、汽車開放平臺等等正在導引行業前沿……


    無論城市環境、交通壓力、相關政策,還是新車銷量、金融、保險、維修保養、汽配裝飾等市場層面,都在醞汽車釀著不同程度、各式各樣的革新……


    身處汽車流通領域,經銷商一方面在面臨著品牌廠家的持續業績硬性強壓,另一方面,還遭受電商、媒體、保險、科技等公司的“行外”打劫,可謂內外、上下多面“夾擊”。這不,前不久,各地分別又爆一些4S店持續虧損、關門歇業、資金斷鏈等現象,大部分汽車經銷商的日子苦不堪言……


    隨著互聯網+、移動互聯網和物聯網技術發展日漸成熟,汽車電商、上門洗車、上門保養、智能汽車、車聯網、汽車生活館等“互聯網+”應用模式不絕于耳,并也有許多已獲得巨額資本的青睞,可謂熱鬧非凡……不過,在國內汽車品牌廠商無大動作之前,至少4S店線下服務還是無法取代的。


    作為汽車流通領域中的重要角色,經銷集團經營多個國產、進口車品牌經營、多店布局,跨區經營,但也免不了沖擊,那么,“互聯網+”大潮之下,應該如何優化配置,強化自我,跨界創新,以尋求長遠發展?突破,構建企業生態體系。


    在與各位探討之前,我們不得不正視汽車經銷商面臨的社會環境和長期以來存在的四個問題,具體如下:

    ★ 限購限行政策重大沖擊:鑒于環境污染、交通壓力等問題,北京、上海、廣州、貴陽、石家莊、天津、杭州、深圳等城市紛紛開始限購限行,汽車經銷商的新車銷售直接受到極大沖擊,而售后客戶也面臨較大的流失,區域市場增量直接遭遇天花板。


    ★ 單店受品牌廠家影響大:雖然經營多個品牌,但汽車集團單店對于整車廠來講,只不過是終端渠道而已,必須遵循品牌管理規范,不得隨意逾越。若不聽話,乖乖的,懲罰是不可避免,只因新車資源、代理政策、市場支持、汽配、索賠、二手車政策等等各方面均受制于人,品牌垂直,某些發揮空間有限。


    作為品牌店,只能根據廠家的年度任務,投入大量人財物,疲于奔命,尤其是對于一些二線品牌,難銷利薄,更是打掉牙齒,往肚里咽。


    ★ 終端營銷服務能力提升慢:無論宣傳推廣、店面集客、促銷、市場活動等新車營銷,還是客戶回訪、車主活動、維修保養、救援、二手車等運作方式方法過分公式化,都在主動或被動遵循品牌規范的同時,不同4S店之間卻裸露拼殺,缺乏創新。


    ★ 品牌店松散經營難成合力: 諸汽車集團幾乎全是多品牌、多元化經營,但不同店之間均各自為政,即使聯合行動,也是不定期的,無系統,不集約。如:汽車經銷集團在用戶管理和服務協同聯動性不夠,集團化經營無法顯現規模化優勢,更別提大數據,云計算。


    在“互聯網+”落地推進中,企業持有互聯網思維,并在移動互聯網應用、網絡化、大數據、云計算等方面制定行動計劃勢在必行。同樣,對于汽車經銷集團來講,他們擁有豐富的行業經驗,龐大的用戶數據、區位多店經營、便捷的服務條件等先天性優勢,結合平臺、渠道、軟件開發、運營服務、智能硬件等大互聯網企業,注重用戶心理、消費行為和生命周期跟蹤管理,構建“人車、人企、人人”等互聯互通的生態系統不失良策。


    在筆者看來,汽車經銷集團應要求集團管理層注重橫向思維,下屬各店擺脫品牌縱向思維局限,二者結合,從“+互聯網”開始著手突圍,再向“互聯網+”邁進應屬可取。


    由于篇幅所限,筆者僅從“互聯網思維“和”資源整合“兩個維度予以分享。

    一、某些“互聯網思維“

    1、用戶思維:汽車經銷商的渠道價值體現在新客戶獲得和老客戶服務上,若忽視新老客戶感受,又或只是刻板執行品牌授權規章和標準,無法凸顯同品牌店不同經銷商的差異性,那么,客戶為什么要選擇你,而不是選擇他家?!如果,僅停留在價格高低上,太過被動,而應從上至下調整思維方式,善于換位,以用戶為中心,注重交互,從售前、售中、售后全程悉心琢磨,細節入手,有計劃不間斷地自我優化,快速迭代,為優化貼上版本標簽,以逐步做到讓進店的客戶爽。


    2、開放協作:除了國產品牌店,汽車經銷集團旗下往往會同時經營進口車、汽車用品、保險、金融、租賃甚至是物流等多元化業務,從整個集團層面考慮,應快速打通下屬不同經營主體的協作關系,加強日常業務交流,優勢互補,資源互借,以便分享客戶和市場,捕捉機遇,減少閑置,提高服務效益。


    3、數據思維:長期以來,汽車經銷商集團下屬諸多店面所產生的潛在客戶、意向客戶、成交客戶、持續消費等動則幾十萬用戶和數億條的消費數據,以及各項業務經營數據,在“互聯網+”時代,絕對屬于巨額寶藏。因此,集團理應借助多網企業構建由外至內打通數據,立體式的軟硬件系統和工具,實現線上線下全渠道的數據抓取、存儲、統計、提煉、分析等,以便準確持久指導每步優化。


    二、“跨界整合”思維落地

    我們不得不承認,區域市場正被行外企業縱橫切割,條塊化細分,且加速度在增大,汽車經銷集團的發展空間無形中被其蠶食,今天看來,往往對手未必一定在業內,汽車經銷集團很有可能被行外企業或資本兼并收購,且勿再無動于衷。


    現今,跨界整合的突破創新價值對于汽車經銷集團同樣適用,打造隸屬集團的生態系統,籠絡龐大客戶群,以鞏固行業地位,提高市場話語權,增強抗風險能力。


    1、跨界整合客戶和服務:作為大宗且相對低頻的消費領域,若只是靠賣車、維修保養、保險等業務,又或為數不多的客戶活動黏住客戶,跨度稍大,難度不小,何況還有汽修廠、三方公司的并存搶奪。


    汽車經銷集團應當充分利用在當地的網點、客戶、資金和品牌影響力等資源優勢,主動出擊,以“我”為中心,借助移動端工具整合“吃喝玩樂購游”等異業伙伴,搭建會員系統和通用積分,實現不同企業的跨界互聯互通,開建社會化的服務體系,從而,為未來的生態系統構筑基本框架。


    2、跨界整合團隊和資本:現階段,“互聯網+”落地要求汽車經銷集團所有的落地工作都是自力更生,豐衣足食不太現實,從短期角度理解,可以快速實現跨界團隊的整合,在生態系統建設中,調整思維,多多摸索,結合實際,找出適合自身發展的路。


    站在長遠角度考慮,汽車經銷集團可通過股權投資、收購兼并等方式,將優質互聯網公司納入企業生態,以有利于系統優化、持續改善,不至于半途而廢,甚至是推倒重來,如此這般,勢必損失慘重。


    當然,打造生態系統只是汽車經銷集團從“+互聯網”到“互聯網+”的轉型升級一部曲而已,但在未來競爭中的機遇片語難盡,挑戰也不止于此,像蘇寧一樣,先易后難,行動起來,邊干邊煉,走起!


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